Le jour où j’ai quitté Bill Gates par Christophe Aulnette

A 43 ans, Christophe Aulnette avait décroché son « dreamjob » : diriger Microsoft France. Il a pourtant décidé de tourner le dos au confort d’une multinationale pour donner un sens à sa vie professionnelle. Vingt ans plus tard, il raconte ses choix, ses doutes et ses échecs. Invité par le club French Founders* à Hong Kong, il partage son vécu et ses conseils pour « bâtir son deuxième acte ». Il conseille aujourd’hui des entreprises dans le secteur de la tech.

Propos recueillis par Anne-Claire Poignard

Le 18 janvier 2005, vous êtes au téléphone avec Steve Ballmer, celui qui a succédé à Bill Gates à la tête de Microsoft. Vous lui annoncez que vous quittez l’entreprise ?

Oui. Je solde ainsi 17 ans de vie professionnelle dans une entreprise qui, depuis que j’y travaille, a multiplié son chiffre d’affaires par plus de quarante. Les gens m’ont pris pour un fou. Moi je voulais sortir du cocon. Je ne mesurais pas, à l’époque, à quel point j’étais mal préparé pour la suite. C’est le propre de nombreux cadres dirigeants.

Vous racontez avoir fait l’expérience de « la chute » ?

Je suis tombé d’une échelle. J’étais entré chez Microsoft à l’âge de 26 ans comme ingénieur commercial et j’avais gravi tous les échelons. A la fin des années 80, Microsoft c’était une sorte de start-up. On était une cinquantaine de personnes en France, 2500 dans le monde. Quand j’en ai parlé à mes parents, ils m’ont demandé de répéter trois fois le nom. En France, c’était l’époque du Minitel. Je rentrais dans une entreprise où le patron, Bill Gates, avait une vision : « un ordinateur dans chaque foyer, un ordinateur sur chaque bureau ». C’était précurseur. L’entreprise a grandi, elle s’est structurée et elle m’a donné beaucoup d’opportunités en France à l’international. J’avais l’impression d’être au cœur du réacteur et j’ai, quelque part, surestimé mon employabilité à l’extérieur.

Quel a été le moment de bascule ?

C’est difficile d’identifier un moment où j’ai pris la décision de partir, c’est plus un glissement progressif. J’étais à la tête de Microsoft en France, c’était pour moi le meilleur job qui existait. Mais je me disais : « si on me remplace, l’entreprise continuera à fonctionner ». J’ai réalisé que ce qui me motivait c’était de ressentir l’impact de ce que je faisais. J’avais envie d’être capitaine d’un bateau plus petit plutôt qu’officier d’un grand navire.

Vous plongez alors dans les tumultes de la reconversion professionnelle ?

Je prends les commandes du groupe Altran mais l’aventure ne se passe pas comme prévu. Je quitte après 18 mois. Je me confronte à la question la plus difficile : « qu’est-ce que j’ai vraiment envie de faire ? ». A ce moment-là, je fais tout ce qu’il ne faut pas faire : je m’agite, j’active mon réseau de façon frénétique. Mais quand vous allez voir des patrons d’entreprise sans formuler en amont votre demande et votre projet, votre posture est victimaire. Vous racontez vos malheurs, vous avez une écoute attentive, mais vous repartez avec une étiquette de looser sur le front. Ce sont des cartouches qu’il ne faut pas griller, j’ai commencé par bien les griller !

Vous confiez sans détour avoir fait le mauvais choix mais pris la bonne décision ?

Être dans l’incertitude, c’est le propre de toute transition. On sait ce qu’on a, on ne sait pas ce qu’on va trouver. Après la mésaventure Altran, j’étais groggy mais je goûtais cette liberté de me dire : « je vais faire ce que j’ai vraiment envie de faire ». J’ai un peu erré jusqu’à trouver un projet qui corresponde à des qualités que j’ai, des choses que j’aime faire et que je peux monnayer. J’ai écrit ce livre parce que, ce que j’ai vécu, une large population de cadres l’expérimente aujourd’hui. A un moment où les carrières sont plus fragmentées, la retraite plus lointaine et hypothétique, chacun doit, tôt ou tard, se réinventer.

Quel a été votre moteur pour rebondir ?

Il faut être capable de se débarrasser du logo. En tant que dirigeant, si l’on se confond avec sa marque, que l’on se laisse persuader qu’on l’incarne, on peut être tenté de se retourner sur sa gloire passée. Faire le deuil de mon statut, aborder les choses avec appétit et ouverture m’ont permis de trouver l’énergie de me redéfinir.

Au-delà du récit personnel, votre livre est aussi un questionnement des modes de fonctionnement RH actuels ?

Il est urgent d’en finir avec le credo : « Venez réaliser votre projet professionnel dans notre entreprise » et d’affirmer plutôt : « Votre passage dans notre entreprise va vous permettre de réaliser votre projet de vie ». Un nouveau modèle d’organisation est possible. C’est ce que j’appelle « l’entreprise respirante ». Les directions des ressources humaines pourraient faciliter des alternances entre l’entreprise et le monde extérieur tout au long de l’itinéraire professionnel afin de préparer leurs cadres à l’hypothèse d’une sortie. Le plus important ce n’est pas l’emploi mais l’employabilité c’est-à-dire l’ensemble des compétences que je développe dans l’entreprise et que je vais pouvoir utiliser dans un environnement différent. J’ai encore du mal à convaincre sur ce point !

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* Créé en 2014 à Miami, French Founders est un réseau business francophone international qui met à disposition de ses membres et entreprises partenaires une plateforme digitale et une équipe pour faciliter les échanges et créer des opportunités business. A Hong Kong, Anne Previdi est directrice de la zone APAC.